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从迪卡侬到优衣库:“名品低价”是实体店的出路?

文章出处:深圳T恤定做责任编辑:人气:-发表时间:2016-08-12 18:46【

  1、消费者越来越“抠”了2、消费者越来越“挑”了

  消费者越来越“抠”,这是因为,经济持续低位运行,居民可支配收入减少,不像以前那样花钱大手大脚了;消费者越来越“挑”,这是因为信息爆炸时代,各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者,虽没吃过猪肉,但也见过猪跑,消费者眼界越来越宽了。

  于是给实体店的经营者提出了一个难题:如何同时应对消费者的“抠门”与“挑剔”?一些有远见的企业家已经给出答案,那就是“名品低价”。所谓“名品低价”并非追求绝对低价,而是侧重性价比。果多美董事总经理张云根用一个很通俗的说法来解释:四星级的商品,三星级的价格。

  事实上,一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用纯熟,并且取得了较好的市场效应。比如迪卡侬、优衣库、宜家等,它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示,迪卡侬2015年销售收入91亿欧元,增长11%;宜家2015年销售收入319亿欧元,增长11.2%;优衣库2015年销售收入16817亿日元,增长21.6%。

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  从迪卡侬到优衣库,我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同,抽象出核心的商业逻辑,那就是“名品低价”。在品牌上,以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上,则以平民化的价位促成交易。以迪卡侬为例,一双男士运动鞋只卖89元-109元,而在一些体育用品专卖店,同等品质的运动鞋要在300元以上,甚至更高。

  不仅快消品如此,甚至一些奢侈品也采用“名品低价”策略。就以豪华车系三大品牌,奔驰、宝马、奥迪为例,宝马推出的1系、奔驰推出的A级以及奥迪旗下的A3系列等入门车型,二十万出头便可拥有一辆世界顶级品牌的汽车,也是这个道理。

  《第三只眼看零售》认为,迪卡侬、优衣库等案例给我们重要的启示:未来的实体店要生存,就必须走“名品低价”的路,要革了传统零售业的命。

  01 每一个零售巨头的诞生,都以“价格破坏者”的形象出现

  这句话的出处是首经贸大学教授陈立平老师。作为日本零售研究专家,陈立平发现,日本几大零售巨头在最初就是以“价格破坏者”的形象颠覆掉它们的前辈,从而获取市场份额。

  陈立平老师将这一发现讲述给乐城超市总经理王卫。王卫受此启发,在其创新业态生鲜传奇,就用了“价格破坏者”这一策略引起轰动。在生鲜传奇卖场很多位置,你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点:生鲜传奇销售的商品是本地最便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式,从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。

  将陈立平老师关于“价格破坏者”的理论推而广之,我们会发现,不仅仅是日本零售业,世界上几乎任何一家零售巨头,最初都是以“价格破坏者”的形象出现的。

  以沃尔玛为例。沃尔玛创立之初便是想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金,提出了“天天平价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格高企的局面。

  不过,沃尔玛需要警惕的是,它当初以“天天平价”颠覆了传统百货商店,但又有像阿尔迪(ALDI)这样的折扣店虎视眈眈,准备颠覆它。

  事实上,大卖场业态最初在中国诞生,也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展,传统大卖场业态已经成了落后产能,这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。

  这就是进化论,物竞天择、适者生存。实体店如果自己不颠覆自己,那就等着别人来颠覆。

  02 迪卡侬、优衣库们的套路

  迪卡侬、宜家、优衣库等之所能做到“名品低价”,事实上是有套路的。

  首先,从顶层设计上树立品牌形象。我们提到最专业的运动品牌店,第一个会想到迪卡侬;我们提到北欧风格的家居卖场,第一个会想到宜家;我们提到又便宜质量又好的基本款男女服饰,第一个会想到优衣库。可以说,迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲,就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。

  其次,将某一品类做到极致。为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手,而沃尔玛、家乐福不行?这是因为前者聚焦于某一品类,做透做深。现在有一些专卖店,如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。

  最后,强大的产品研发能力和供应链掌控力。迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点,所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质,另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的,我可以选择上网销售或者不上。比如,宜家就迟迟不肯开展电商业务。

  而强大的供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本,它们可以规模化采购、全球布局产业链,以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例,它可以将设计部分放在东京或者纽约,布料的采购放在中国,拉链或者纽扣从韩国采购,最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方,宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。

  《第三只眼看零售》认为,在中国的零售企业中,学得有模有样的应该是名创优品。虽然有不少人对它的山寨做法表示不齿,但它在商业上的成功却不可否认。比如,为了从顶层设计上树立品牌形象,名创优品找来日本设计师三宅顺也,并且将公司注册在东京,以暗示它的“日本血统”。再比如,熟悉中国小商品制造业的叶国富从设计到生产一手抓,实现了整条供应链完全掌控。

  03 本土零售企业如何做到“名品低价”?

  对于中国实体零售商而言,迪卡侬、宜家、优衣库很难效仿,甚至学习名创优品也不太现实,但这并不意味着,中国的实体店就无法做到“名品低价”。

  《第三只眼看零售》走访一些零售企业发现,它们正在致力朝这一方向发展。总结起来,有下面几种做法。

  1、整合供应链,加强直采

  这是目前大部分零售商正在做的,也是比较容易入手的办法,具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。以安徽某家企业为例,该企业从国外直接采购进口啤酒,打造爆款商品。这款进口啤酒毛利率高达48%,一个季度下来,创下400万元的净利润。

  2、开发自有品牌

  中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲,零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英国,自有品牌商品占比达43%;而在全球三大零售巨头中,Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明,自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品,甚至还有巨大的利润空间。以金好来开发的一款自有品牌面包为例,金好来一款500G的切片面包零售价仅3元钱,它的零售价比供应商的出厂价还便宜,并且能够保持30%的利润率。

  3、降低人力成本

  虽然此前沃尔玛在中国推行的“综合工时制”引发集体抗议。抛开争议和法律纠纷不谈,降低人力成本是未来实体店的大势所趋。在未来,实体店可以通过两种方式降低人力成本,其一:减少正式员工数量,增加兼职人员比例;其二:推行一人多岗,优化用工时间。

  来源:红商网


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