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蝉联四年女装冠军,一夕陷窘境 欧莎如何涅槃重生

文章出处:深圳T恤定做责任编辑:人气:-发表时间:2016-07-26 17:12【

  2014年,快速扩张的欧莎陷入业绩停止增长的窘境,经过一年“刮骨疗毒”式的内部调整,加上从其它淘品牌取经而来的经验,这个已经十周岁的淘品牌想要引领行业,重现当年的辉煌。

  这是一个曾被奉若奇迹的品牌:从2008年开始,它连续四年获得天猫女装销售冠军,不仅在互联网原创品牌中遥遥领先,也超越了当时一系列刚刚触网的线下传统品牌。

  对熟悉那段历史的电商人来说,应该很容易想到这个品牌——欧莎。

  用创始人周勇的话来说,当时的欧莎忙于对外交流却疏于自身业务的发展,“每周都要接待四五波来参观的同行。”不过,他并不后悔,因为这也为他带来了宝贵的经验和资源。

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  经历快速扩张后,欧莎一度陷入业绩停止增长的窘境,而在一系列的内部调整后,周勇仍满怀信心,希望能凭借优质的产品重新引领行业。

  这一次,欧莎能重现昔日辉煌么?

  快速扩张中的迷茫

  欧莎的总部坐落在深圳罗湖区莲塘鹏基工业区的一栋厂房内,外墙斑驳,许多窗户都生了锈,远离闹市区,让这里显得尤为安静——看起来,欧莎并不像一个典型意义上的互联网品牌,更像一个线下服饰品牌。

  这暗合了周勇心目中欧莎应该有的样子。2012年,欧莎的年销售规模达到4.5亿,拥有300万的核心用户。此后,欧莎不断扩张,团队人数迅速突破600人,所有部门都聚焦在销售额的迅速提升和规模的继续扩张,在频繁的促销中,欧莎迷失了方向,随之而来的是销售额增长陷入瓶颈,团队分崩离析,还失去了一大批消费者。

  周勇对记者坦言,2014年是团队心理和销售额上的双重低谷,他认为导致欧莎增长乏力的问题首先是供应链。在和供应商的合作中,出现了一些不规范的事件,“快速扩张后,产品品质的控制成为问题。”而品质正是欧莎引以为豪的核心竞争力,这对公司是一个重大的打击。

  另一重压力来自线下品牌。2013开始,来自线下的传统品牌们越来越重视线上运营,在经历了早期的发展之后,天猫、淘宝的运营手段已经变的很成熟了,对线下品牌来说更加简单和透明,很容易快速提升。相比之下,从互联网起家的欧莎要去补足自身的短板:品牌建设、线下渠道、供应链、设计、研发等等,就需要更长的时间。

  他对记者回忆起五年多前接受媒体采访的情景:“经常有人问我,为什么欧莎能连续四年做到第一?我当时说,因为竞争对手太弱,传统品牌都没有到线上来玩,但他们非要我说出欧莎的独门秘技。事实证明,传统品牌确实对淘品牌造成了一定的压力。”

  在周勇看来,欧莎的业绩波动是必经之路,但这并不意味着“淘品牌”会继续衰落:“越来越多的淘品牌都有大量的创新,其中一定会有品牌杀出重围,不是欧莎,也会是别的品牌。”

  探路线下vs寻路海外

  在快速扩张期,欧莎在渠道做了两方面的尝试:探路线下和寻路海外。

  2011年6月,欧莎的首家线下实体店在深圳开张,此后又陆续开了四家店。当时的COO何治明曾在接受《天下网商》采访时说,像欧莎这样的互联网品牌在消费者中辨识度并不强,为了更好地建设品牌,就需要实体店作为补充,另一方面也是拓展渠道,此后的三年间,欧莎都会在双11期间进行线上线下联动的促销活动。

  2014年,欧莎暂停了线下店,出身于韩国服饰品牌衣恋集团的刘兴认为这是明智之举,他认为线下店并不能真正解决淘品牌出路的问题,而在激烈的竞争中,如果欧莎再找不到一个好的着力点,可能一样会遭遇新的困境。

  速卖通是欧莎的另一个尝试。自2014年初进军海外以来,欧莎在平台上的月均销售额从5000元一路做到15-20万人民币的规模。作为早期进入海外的探索者,欧莎是将一些库存外销,受到了一批消费者的认可。

  不过,即使是以欧美风女装见长的欧莎,一样也遇到了水土不服的问题。刘兴坦言,在拓展海外市场上面临的最大问题还是产品,每个国家的流行趋势和风俗习惯不同,语言也是一道障碍,国际物流费用较高,流量红利的下滑,一系列的因素都让欧莎的海外生意显得不那么顺畅。

  现在,欧莎重新将目光聚焦在它最如鱼得水的电商市场。无论是社群营销、明星代言还是时下大热的IP合作,欧莎的脚步略显迟缓,不过,团队很快意识到了问题,正在尽力补上这一块的短板。接下来,欧莎会在品牌建设方面持续投入资源。

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  重新聚焦产品

  回顾2014年,当时的欧莎做了大量的促销活动,公司开始不再专注于产品和客户,这促使周勇和他的团队开始反思。

  由此,周勇做出了一个大胆的决定:2015年,暂停除了双11之外的所有天猫促销活动。他希望将团队的注意力重新聚焦在产品上,在他看来,如果基础没有打好,促销活动不仅不能帮助品牌扩大销量,反而会掩盖问题。

  这无疑是一次“刮骨疗毒”式的尝试,周勇将其分为三个部分:人员调整、业务收缩和改善供应链。

  第一步是调整过于臃肿的团队,欧莎将物流、客服等非核心业务外包,重新聚焦供应链、设计、研发等核心业务,作为补充,欧莎还引入了大量线下传统品牌的优秀人才,无论是内部的人员构成、管理能力还是外部供应商,都在向传统品牌靠近。

  从品牌创立开始,周勇的妻子谭飞就担任欧莎的设计总监,但在这轮调整中,她不再负责产品设计,而是从更高的层次来观察整个公司的业务链条。周勇认为,创始人自身固有的想法,未必能匹配品牌的发展,欧莎需要将设计交给更专业的人才。

  他对记者分析说,“淘品牌”的创始人一开始都会亲力亲为,但在公司发展壮大之后,创始人要从在前线打仗的将军,转型为在后台训练团队成长的元帅。如果创始人做不到转型,品牌就会消亡,如果能完成,从将才变为帅才,就会对企业帮助更大。

  周勇说,做电商企业,与同行之间的交流是一个很大的乐趣。韩都衣舍、茵曼、裂帛、七格格和歌瑞尔等“淘品牌”都与欧莎保持了密切的交流,裂帛创始人大风曾在接受记者采访时说,是欧莎的周勇教会了诸如“现金流”这样的名词,让她从一个设计师转型为企业管理者。

  现在,欧莎已经将团队人数从最高峰的600多人精简到200人,销售量与三年前持平,也就是说,每个人的平均产出都提升了两三倍,这从侧面证明了欧莎在企业内控方面的成效。

  2015年底,现任运营总监刘兴来到欧莎,摆在他面前的是经历了一年调整的团队。他对记者透露,由于故意延缓了天猫的业务,欧莎在天猫女装中一度跌出一百名开外,不过,它最近又回到了35名左右,说明品牌仍具有一定的潜力。

  他认为“停下来”对欧莎来说是一个明智的决策,守住了利润和库存,虽然在天猫排名有所下降,但这是所有“淘品牌”都必须要面对的,“我们分析了很多淘品牌销售和利润的构成,臃肿的品牌都会遇到问题,只不过是有些品牌暂时没有感觉到而已。”

  刘兴说,欧莎今年的目标是回到淘品牌的TOP10,先要保证在激烈的竞争中存活下来,要抓大放小,在发展战略上考虑将品牌落地,最终能充分满足消费者的需求。

  “极致供应链”计划

  韩都衣舍、茵曼和裂帛等淘品牌,都以风格见长,借此找到自己的核心用户群,相比之下,生长在深圳的欧莎更接近欧美风,这里正是许多高端女装供应链的集中地。

  与这些平均售价在1000-3000元之间的女装品牌共享供应链,通过与工厂的深度合作,欧莎在保持品质的基础上将成本降低两到三成,在这样的背景下,欧莎能做到设计、品质、交期都优于传统品牌。在周勇看来,欧莎一直以来的优势并非价格低廉,而是注重研发和品控,产品质量相对稳定。而未来淘品牌的竞争力是产品,而最大的短板在于供应链。

  于是,一个名为“极致供应链”的计划浮出水面,过去的供应链优化有一个固有思维,就是速度、品质和成本互相对立,而欧莎要从系统的角度来做供应链优化,通过标准化和前端计划来实现三者的同步提升。

  欧莎的供应链负责人薛小松坦言,好的供应链应该适合企业的运作,无论是流程还是利益分配,都需要匹配链条上的参与者。在发展上升期时,欧莎的资金比较充裕,就拿出一部分沉淀资金来准备面料,虽然会有一定的便利优势,却会产生很多库存。

  2015年,欧莎将面辅料的采购分包给加工厂,也就是将这部分流程的管理下沉,大半年之后,新的问题产生了:由于面辅料的采购不可控,工厂的货期无法控制,对欧莎来说就会形成新的风险。

  “极致供应链”正是为此启动的,薛小松介绍说,这个项目让那些可以并行的程序并行,欧莎将准备面辅料的流程前移,通过在设计端的规划,极大减少后期采购和监测的时间成本,规划时则会根据销售预期来有意识地调整,控制库存。

  在生产端,欧莎希望能达到这样的效果:订单下达后,面辅料立即送到工厂,直接开工,这样可以达到实际成本和品控上的优化。此外,欧莎还会优选面辅料供应商和加工厂,逐步淘汰不符合要求的企业,由此达到一个正向循环。

  为配合“极致供应链”计划,欧莎将原来的设计、商品、供应链等部门分拆成小组,一个款式的生产时间从40-50天缩短到25-30天,供货时间缩短了40%-50%,薛小松预期能进一步将货期缩短到10天左右,在此背后,并非缩减必要工序,而是通过让工序并行来达成。

  事实上,欧莎在早期学习了裂帛的集中管控模式,实现了快速的规模化,后来,欧莎希望能采取更灵活的模式,就开始采取韩都衣舍的小组制,真正“贴身考察”的则是七格格。

  七格格的运营健康度在欧莎备受推崇,如今的欧莎尚未完全恢复元气,而当年的学生变成了现在的老师。不过,这并未影响周勇的心态,“我觉得做服装品牌是长跑”。他对记者感慨道,排名只是一时的荣誉,而专注做好产品才是长久之计,才能引领淘品牌重获新生。


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